Αποτελέσματα έρευνας "Ωριμότητα Εφοδιαστικής Αλυσίδας Τροφίμων- Κενά και Ευκαιρίες μεταξύ Βιομηχανίας και 3PL".

Mentor-Chain

πριν από 8 ώρες

διαβάστηκε 5 λεπτά

Πόσο ώριμη είναι η ελληνική εφοδιαστική αλυσίδα τροφίμων; Πόσο αποτελεσματικά συνεργάζονται οι επιχειρήσεις που τη συγκροτούν; Και πού εντοπίζονται τα σημαντικότερα περιθώρια βελτίωσης;

Η έρευνα της MENTOR-CHAIN για την ωριμότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας τροφίμων και τη συνεργασία μεταξύ εντολέων και παρόχων υπηρεσιών logistics (3PL) εξετάζει αυτά τα ερωτήματα, αποτυπώνοντας τις εκτιμήσεις των συμμετεχόντων για τη λειτουργία, την τεχνολογία και τη συνεργασία τους.

Τα αποτελέσματα της έρευνας παρουσιάστηκαν στη Logistics Expo 2026 από τον Ανέστη Μαγκανάρη, ιδρυτή της MENTOR-CHAIN & Executive Supply Chain Advisor, και αποτέλεσαν τη βάση συζήτησης με ένα πάνελ έμπειρων επαγγελματιών.

Το κεντρικό μήνυμα που προκύπτει είναι ότι η επόμενη φάση ανάπτυξης απαιτεί μεγαλύτερη σύνδεση μεταξύ των επιχειρήσεων: κοινή εικόνα, συντονισμένο προγραμματισμό και σαφή συμφωνία για το επιθυμητό αποτέλεσμα.

Το Wave 1 της έρευνας καλύπτει 62 εταιρείες σε διαφορετικούς κρίκους της εφοδιαστικής αλυσίδας τροφίμων, με ουσιαστική εκπροσώπηση τόσο Εντολέων όσο και 3PL.

Η συμμετοχή διαφορετικών λειτουργιών (105 στελέχη ) επιτρέπει την εξέταση όχι μόνο του gap μεταξύ εταιρειών, αλλά και διαφορετικών perceptions μέσα στην ίδια την επιχείρηση.

Μια εφοδιαστική αλυσίδα υπό αυξανόμενη πίεση. Που εντοπίζεται σήμερα η μεγαλύτερη επιχειρηματική πίεση;

Η πλειοψηφία των εταιρειών που συμμετείχαν (51 από τις 62 εταιρείες ) εντοπίζουν την πίεση του κόστους ως την μεγαλύτερη αιτία επιχειρηματικής πίεσης, ενώ ακολουθούν η έλλειψη ανθρώπινου δυναμικού, το επίπεδο εξυπηρέτησης, η συνεργασία, η ανθεκτικότητα, και η ευελιξία.

Κοινές πιέσεις, διαφορετικές προτεραιότητες.

Η πίεση κόστους κυριαρχεί και στις δύο πλευρές, με 21 από τις 23 εταιρείες 3PL και 30 από τις 39 εταιρείες Εντολείς να το θέτουν ως την πιο σημαντική αιτία επιχειρηματικής πίεσης σήμερα, όμως οι υπόλοιπες προτεραιότητες διαφοροποιούνται: Οι Eντολείς αναδεικνύουν εντονότερα ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού 77% και επιπέδου εξυπηρέτησης 53%, ενώ οι 3PL, αν και βαθμολογούν επίσης υψηλά τα ζητήματα αθρώπινου δυναμικού 71%, δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στη συνεργασία, την ευελιξία και την εξυπηρέτηση με 24% αντίστοιχα.

Η λειτουργική πίεση είναι κοινή - όμως κάθε πλευρά τη βιώνει διαφορετικά.

Η διαφοροποίηση αυτή έχει πρακτική σημασία. Για να συμφωνήσουν δύο επιχειρήσεις σε ένα εφαρμόσιμο πλάνο βελτίωσης, χρειάζεται πρώτα να κατανοήσουν τις πιέσεις και τους περιορισμούς της άλλης πλευράς.

Παράλληλα, Οι δύο πλευρές αναμένουν ένα περιβάλλον διαρκούς μεταβλητότητας: το κόστος μεταφορών, η διαθεσιμότητα ανθρώπινου δυναμικού, οι διακυμάνσεις της ζήτησης και οι γεωπολιτικές διαταραχές δεν θεωρούνται προσωρινά φαινόμενα, αλλά μέρος του νέου περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ / ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ

Τι θέλει να πετύχει η αγορά - και τι θα την οδηγήσει εκεί;

Οι 51 από τις 62 εταιρείες θέτουν ως κυρίαρχο στόχο το επίπεδο της εξυπηρέτησης. Ακολουθούν η αποδοτοτικότητα του κόστους με 84%, η ευελιξία 63%, η συνεργασία 43% και η ανθεκτικότητα επίσης με 43%.

Service και αμέσως μετά Cost Efficiency αποτελούν το κοινό “license to operate”. Από εκεί και πέρα οι προτεραιότητες διαφοροποιούνται: οι Εντολείς αναζητούν περισσότερο Resilience, ενώ οι 3PL περισσότερο Collaboration.

Η ευκαιρία βρίσκεται ακριβώς στη σύνδεση των δύο: Συνεργασία ως μηχανισμός για μεγαλύτερη Ανθεκτικότητα.

Τι θέτουν ως προτεραιότητα οι Διοικήσεις;

Υπάρχει υψηλή στρατηγική ευθυγράμμιση: Digitalization/Automation, Operational Flexibility και Accurate Real-Time Data βρίσκονται ψηλά και στις δύο πλευρές.

Η πρόκληση επομένως δεν είναι η συμφωνία στο “τι”, αλλά η κοινή εκτέλεση του “πώς”.

Πως θα πετύχει ο καθένας τους στόχους του;

Η αγορά βλέπει την τεχνολογία ως τον ισχυρότερο enabler - αλλά όχι ως standalone λύση. Digital tools, processes και human capabilities πρέπει να εξελιχθούν παράλληλα. Η τεχνολογία πολλαπλασιάζει την απόδοση όταν υποστηρίζεται από σωστές διαδικασίες και ανθρώπους.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ / ΨΗΦΙΑΚΗ ΩΡΙΜΟΤΗΤΑ & ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ

Λειτουργούμε πραγματικά ως μία εφοδιαστική αλυσίδα;

Στις αυτοαξιολογήσεις των συμμετεχόντων, η αξιοπιστία της καθημερινής λειτουργίας εμφανίζεται σε καλύτερο επίπεδο από την ανθεκτικότητα και τη διαχείριση κόστους.

Οι 3PL αξιολογούν ελαφρώς υψηλότερα τις δυνατότητές τους ως προς την αξιοπιστία, την ανταπόκριση και την ανθεκτικότητα. Στη διαχείριση κόστους, οι δύο πλευρές συγκλίνουν σε χαμηλότερο επίπεδο ωριμότητας.

Η εικόνα αυτή υποδεικνύει ένα πεδίο για περαιτέρω ανάπτυξη: την ικανότητα των επιχειρήσεων να διατηρούν την απόδοσή τους όταν αλλάζουν οι συνθήκες. Στην πράξη, αυτό μπορεί να περιλαμβάνει καλύτερη προετοιμασία για αιχμές ζήτησης, συμφωνημένα σχέδια αντιμετώπισης αποκλίσεων, μεγαλύτερη κατανόηση των παραγόντων που διαμορφώνουν το κόστος και ένα πιο δομημένο σύστημα διασταύρωσης εντολών μεταφοράς και χρεώσεων.

Η ψηφιακή ωριμότητα χρειάζεται καλύτερη διασύνδεση

Η έρευνα καταγράφει άνιση εικόνα στην αξιοποίηση της τεχνολογίας. Η ορατότητα σε παραγγελίες και αποθέματα εμφανίζεται πιο ανεπτυγμένη σε σχέση με την πληροφόρηση σε πραγματικό χρόνο, την αυτοματοποίηση και τη διασύνδεση συστημάτων.

Για μια επιχείρηση, η ύπαρξη πληροφοριακών συστημάτων αποτελεί μόνο μέρος της διαδρομής. Η αξία τους εξαρτάται και από το αν τα δεδομένα είναι έγκαιρα, αξιόπιστα και διαθέσιμα στους συνεργάτες που τα χρειάζονται.

Η δική μας ανάγνωση είναι ότι οι επόμενες επενδύσεις χρειάζεται να αξιολογούνται και με βάση το πόσο διευκολύνουν την κοινή λήψη αποφάσεων και τον έλεγχο του κόστους. Για παράδειγμα, πόσο γρήγορα γίνεται γνωστή μια αλλαγή στην παραγγελία, πώς ενημερώνεται ο προγραμματισμός της αποθήκης ή της διανομής, πως συμφωνούνται χρεώσεις μεταφοράς με εντολές;

Η εμπιστοσύνη χρειάζεται να υποστηρίζεται από δομημένη συνεργασία

Η εμπιστοσύνη και η επικοινωνία αξιολογούνται σχετικά θετικά. Ο κοινός προγραμματισμός και η κοινή διαχείριση απόδοσης εμφανίζονται ως πιο αδύναμα σημεία.

Αυτό δείχνει περιθώριο για πιο ολοκληρωμένα SLA's και πιο συστηματικούς μηχανισμούς συνεργασίας: τακτική ανταλλαγή προβλέψεων, συμφωνημένους δείκτες απόδοσης που παρακολουθούνται τακτικά, και κοινή εξέταση των αιτιών πίσω από τις αποκλίσεις.

Μια καλή επαγγελματική σχέση αποκτά μεγαλύτερη λειτουργική αξία όταν οι δύο πλευρές γνωρίζουν ποιος αποφασίζει, ποια δεδομένα χρησιμοποιούνται και πώς αντιμετωπίζεται ένα πρόβλημα όταν προκύψει."

Το χάσμα αντίληψης για την απόδοση

Ένα από τα χαρακτηριστικά ευρήματα αφορά τη διαφορετική αξιολόγηση της συνεργασίας. Στην παρουσίαση της έρευνας, οι 3PL αξιολογούν την απόδοσή τους με 4/5, ενώ οι Eντολείς αξιολογούν τη συνεργασία με 3,4/5.

Η απόσταση αυτή αποτελεί αφετηρία διερεύνησης. Ενδέχεται να συνδέεται με διαφορετικές προσδοκίες, διαφορετικούς ορισμούς της επιτυχίας ή διαφορετική εμπειρία στην καθημερινή λειτουργία.

Παράλληλα, οι απαντήσεις διαφοροποιούνται τόσο ανά κρίκο αλυσίδας (πχ. το Λιανεμπόριο είναι πιο ικανοποιημένο, ενώ η Βιομηχανία / Μεταποίηση παρουσιάζει διαφορετική εικόνα), όσο και ανά λειτουργία στην πλευρά των εντολέων. Planning, αποθήκη και εξυπηρέτηση πελατών εμφανίζονται πιο αυστηρά στην αξιολόγησή τους από άλλες λειτουργίες.

Για τη διοίκηση μιας εταιρείας, αυτό αναδεικνύει την ανάγκη να ακούγονται και οι ομάδες που διαχειρίζονται καθημερινά τις παραγγελίες, τις καθυστερήσεις και τις εξαιρέσεις.

Από την πίεση του κόστους στην ανάγκη για καλύτερη συνεργασία

Οι απαντήσεις των στελεχών στις ανοιχτές ερωτήσεις της έρευνας αναδεικνύουν ένα κεντρικό μήνυμα: όταν η συζήτηση περνά από το «τι δεν λειτουργεί» στο «τι πρέπει να αλλάξει», το ενδιαφέρον μετατοπίζεται από το κόστος στους τρόπους βελτίωσης της συνεργασίας. Κοινά δεδομένα, συμφωνημένοι δείκτες απόδοσης, διαφάνεια, κοινή εικόνα της πορείας των παραγγελιών και των αποθεμάτων, συντονισμένος προγραμματισμός και αυτοματοποίηση αναδεικνύονται ως βασικές προϋποθέσεις για την επόμενη ημέρα της εφοδιαστικής αλυσίδας.

Το μήνυμα της αγοράς δεν είναι “κάνε περισσότερα μόνος σου”. Είναι “δούλεψε περισσότερο μαζί μου”. Communication, understanding, partnership, shared value, technology και reliability δείχνουν ανάγκη μετάβασης από μια συναλλακτική σχέση Client–Supplier σε κοινή ευθύνη για το αποτέλεσμα της εφοδιαστικής αλυσίδας.

Από τα ευρήματα στις ενέργειες

Με βάση τα ευρήματα της έρευνας, η MENTOR-CHAIN προτείνει ως αφετηρία βελτίωσης της συνεργασίας μεταξύ Εντολέων και 3PL τη διαμόρφωση ενός κοινού, σαφώς καθορισμένου πλαισίου συνεργασίας (Ways of Working & SLAs), με συμφωνημένες διαδικασίες, συγκεκριμένα βήματα ενεργειών και ξεκάθαρη κατανομή ρόλων και υπευθυνοτήτων.

Ιδιαίτερη έμφαση προτείνεται να δοθεί στον προγραμματισμό της Μεταποίησης που χαρακτηρίζεται από αυξημένη πολυπλοκότητα (S&OP Διαδικασία) , στον κοινό επιχειρησιακό προγραμματισμό (extended S&OP Διαδικασία), ειδικά για περιόδους αιχμής, στη συστηματική ανταλλαγή δομημένων και κοινά αποδεκτών data και στην καθιέρωση τακτικών ανασκοπήσεων της απόδοσης, με κοινά αποδεκτούς δείκτες (KPIs), σαφείς υπευθυνότητες και συγκεκριμένες διορθωτικές ενέργειες.

Παράλληλα, είναι σημαντικό και οι δύο πλευρές να επενδύσουν στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων των ανθρώπων τους και στη βελτίωση των εσωτερικών τους διαδικασιών, ώστε οι ομάδες να μπορούν να αξιοποιούν αποτελεσματικότερα την τεχνολογία και να μετατρέπουν τις δυνατότητές της σε μετρήσιμα επιχειρησιακά οφέλη.